¿Debe ser la Administración motor de innovación para el sistema económico y empresarial?
Mientras las empresas y los profesionales emplean buena parte de sus esfuerzos en hacer sostenible su crecimiento incrementando su productividad, las administraciones públicas se encuentran inmersas en una carrera paralela para dotar a las primeras de un entorno adecuado. Si las empresas aúnan tecnología, analítica y metodologías de innovación en sus equipos, las administraciones hacen lo propio. Unas sobre sus productos, servicios y mercados y las otras sobre sus zonas geográficas y recursos.
El plan 2021-2025 de digitalización de las administraciones públicas en los países más avanzados señala como principal objetivo catalizar una transformación digital que relance el crecimiento económico, la reducción de desigualdades, el aumento de la productividad y el aprovechamiento de todas las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías.
Para ello se plantean tres ejes de reforma o inversión y 17 medidas de actuación que podemos resumir del siguiente modo:
- orientación al ciudadano: desarrollo a través de app de al menos el 50% de los servicios públicos, mejora de la experiencia de usuario, laboratorio ciudadano de innovación…
- orientación a los equipos de trabajo de la administración: puestos inteligentes, ciberseguridad, cloud o gestión de la información
- identificación de áreas de alto impacto en las que impulsar proyectos transformadores: sanidad, justicia, empleo, inclusión…
- extender el proceso a todas las administraciones a nivel nacional, regional y local.
En Smartup llevamos 15 años acompañando a instituciones públicas en su evolución digital y conocemos las dificultades que enfrentan las unidades que abordan estos retos. De todos es sabido que se necesita un camino definido, estructura de trabajo, cierta libertad de movimientos transversales entre áreas y un sistema robusto de medición de retorno. Si es así ¿por qué nos encontramos con importantes desigualdades en esta evolución en administraciones equiparables?
Cuando afrontamos esta pregunta en el entorno privado, intentamos entender su implicaciones y encontrar esos casos de éxito de los que aprender, así lo hemos hecho en múltiples industrias, por lo que nos planteamos hacer lo mismo en el sector público.
En primer lugar, analizamos nuestros más de 20 proyectos públicos en estos 15 años, en diferentes administraciones de cuatro países diferentes, posteriormente formamos parte del programa de liderazgo público privado de CEOE donde se compartió durante nueve meses con todo tipo de administraciones los problemas que enfrentaban, y por último, acabamos de dar forma a una metodología propia de trabajo que aglutina diferentes fases de acercamiento en tres ámbitos: tecnologías, procesos y personas.
¿Qué objetivos hemos logrado con este planteamiento en nuestros clientes públicos?
- el desarrollo de un modelo de comunicación y liderazgo de esta evolución digital que incluye digitalización pero también analítica y toma de decisiones.
- una metodología de identificación de puntos de fricción, modelización de los mismos así como el desarrollo de la capacidad interna para su priorización.
- un análisis sistemático del punto de partida para la resolución de esas fricciones y puntos de mejora mediante la concatenación de casos de uso.
- finalmente, un sistema de recopilación y gestión de los datos adaptado a las decisiones con mejor retorno en las diferentes áreas de interés de gobiernos locales y regionales: seguridad, movilidad. formación. turismo, respuesta ciudadana, etc.
